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Taylorismo digitale e lavoratori della conoscenza

di Lorenzo Cattani

arton472Verso la fine degli anni Cinquanta, Peter Drucker introdusse per la prima volta il termine “lavoratore della conoscenza”[1]. Drucker riteneva che nel futuro sarebbe stata l’informazione a determinare i più grandi cambiamenti della società e di conseguenza il gruppo più importante, per numero e rilevanza, all’interno della forza lavoro sarebbero stati proprio i lavoratori della conoscenza. In un libro successivo, Drucker arrivava ad affermare che, all’interno di una data organizzazione, ogni lavoratore avrebbe potuto essere un dirigente, qualora, in virtù della sua posizione o conoscenza, fosse stato responsabile di fornire un contributo che potesse influenzare la performance dell’organizzazione, nonché la capacità della stessa di raggiungere gli obiettivi[2].

Negli ultimi decenni i lavoratori della conoscenza sono stati riconosciuti come un attore chiave all’interno del mercato del lavoro e, anche nel dibattito pubblico, l’interesse attorno a questa categoria di lavoratori è indubbiamente aumentato. La gestione dei lavoratori della conoscenza è quindi un passaggio fondamentale nella vita di un’azienda, specialmente in questa fase storica in cui le imprese si preparano ad affrontare la “quarta rivoluzione industriale”.

Il punto fondamentale sta nella scelta di quale principio adottare per gestire questi lavoratori e, ad oggi, questa scelta oscilla sostanzialmente fra due poli. Da una parte vi è la strategia di dare più autonomia ai lavoratori della conoscenza, dall’altra vi è invece la possibilità di “strutturare” il loro lavoro “esternamente”, determinando a priori le modalità con cui dovrebbero svolgere i loro compiti, opzione che va nella direzione opposta rispetto a quella di una maggiore autonomia. Thomas Davenport ha definito questi due approcci alla gestione strategica dei lavoratori della conoscenza come il free-access approach e lo structured approach[3].

Nello specifico, in questo articolo si prenderà in esame il primo approccio, mettendolo a confronto con il “Taylorismo Digitale”, una particolare declinazione del secondo. L’argomento principale di questo articolo è che la scelta di quale di questi due approcci utilizzare è legata alle caratteristiche intrinseche delle aziende, alla loro cultura e ai loro valori piuttosto che a fattori “esterni”, come il settore produttivo in cui queste operano. Si cercheranno di discutere le principali implicazioni di questi due approcci per quanto riguarda la gestione dei lavoratori della conoscenza. Verranno presentati anche alcuni esempi per mostrare come questi principi abbiano trovato applicazione in diversi contesti aziendali.

Più competenti e più autonomi: il profilo dei lavoratori del nuovo millennio?

Sul sesto numero di Pandora, dedicato alla quarta rivoluzione industriale, Vincenzo Colla ha rilasciato un’interessante intervista in cui affronta, fra diverse tematiche, il discorso sulle competenze dei lavoratori e di come queste siano in relazione ad una maggiore autonomia da parte degli stessi[4]. Secondo Colla «ormai è evidente che le competenze fanno la differenza, nelle aziende che sono in grado di governare l’innovazione sono presenti competenze molto elevate, come qualità e anche come stratificazione». In particolare, il sindacalista afferma che sia «evidente che quando si fanno investimenti di questo tipo si ottiene una produttività altissima e dunque il tema dell’autonomia del tempo di lavoro diventa sempre più centrale nella sindacalizzazione e nella contrattualizzazione. La stessa richiesta […] che la formazione alle nuove competenze avvenga durante l’orario di lavoro, è di fatto un’iniziativa che va verso la riduzione dell’orario di lavoro. Più in generale, dobbiamo immaginare una nuova idea sul tempo di vita e di lavoro»[5].

In questa particolare visione, la decisione sulle modalità con cui svolgere un dato lavoro, nonché l’esecuzione dello stesso sono nelle mani dei lavoratori. Questo comporta delle conseguenze non trascurabili. Il “cuore” di questo ragionamento è che ai dipendenti di un’azienda venga concessa un’enorme fiducia, poiché si ritiene che le loro conoscenze siano talmente elevate che lo svolgimento del lavoro debba essere messo nelle loro mani e questo, naturalmente, comporti delle conseguenze importanti a livello organizzativo. L’orario di lavoro, come si può dedurre dalle parole di Vincenzo Colla, è certamente una di queste, ma quello che forse è il risvolto più interessante è che questa maggiore autonomia, che molte aziende stanno sperimentando, si intreccia col tema dei diversi bisogni dei lavoratori della conoscenza. Per gestire questi lavoratori, specialmente per motivarli efficacemente, è cruciale affiancare alla compensazione monetaria, il salario, una componente non monetaria. In questa componente è possibile trovare diversi strumenti e servizi che verrebbero forniti al lavoratore come, ad esempio, attività di svago, orari flessibili, welfare e formazione[6]. In questo senso la motivazione del lavoratore, un elemento che specialmente per i lavori intellettuali è fondamentale, si intreccia con la necessità di riconciliare vita e lavoro.

Nello specifico, la motivazione intrinseca, ovvero la volontà di svolgere un’attività perché è di per sé motivante[7], è uno strumento fondamentale per stimolare le persone a pensare in modo creativo. In diversi casi è stato dimostrato che l’incentivo più efficace per favorire soluzioni creative, più che i premi in denaro, sono gli strumenti che puntino a stimolare la passione per una determinata attività[8]. In questo senso, lavorare in ambienti di lavoro piacevoli, in cui vengono offerti servizi come quelli elencati sopra è una buona mossa per motivare efficacemente i lavoratori. Se in aziende della Silicon Valley come Google o Pixar viene data grande rilevanza ai momenti di relax, come biliardino o ping-pong fra un momento di lavoro e un altro, non è semplicemente perché i manager di quelle aziende sono persone di buon cuore, ma perché sanno che è dalla creazione di ambienti di lavoro simili che nascono le idee migliori[9]. Questi sono strumenti e politiche che quindi consentono alle aziende di aumentare il fatturato e la produttività e così implementare il pragmatismo dell’azienda.

Allo stesso tempo però vi è anche la necessità di bilanciare i bisogni dei lavoratori per quanto riguarda il rapporto fra vita privata e professionale. Il tema del work-life balance è storicamente associato a tematiche di genere e, più in generale, è visto come un incentivo per formare una famiglia senza ricadute negative sulla vita lavorativa e viceversa. Per quanto riguarda le nuove generazioni, al cui interno i lavoratori della conoscenza sono una componente importantissima, questo aspetto non copre solo la necessità di sostegno nella formazione di una famiglia, ma anche il semplice bisogno di avere più tempo libero. Non a caso, un buon numero di aziende ha già condotto diversi esperimenti su orari di lavoro più flessibili e gestiti in autonomia. In Italia si possono osservare gli esperimenti condotti da Tetra Pak[10] e GD[11], due aziende leader del packaging, in cui i lavoratori sono liberi di amministrare le proprie ore di lavoro. Inoltre, è di pochi mesi fa uno studio della CGIL che ha mostrato come in diverse aziende del territorio bolognese, di fronte alla scelta di poter disporre di più tempo libero o ore di lavoro in più con la possibilità di arricchire la busta paga, i lavoratori abbiano optato per la prima scelta[12]. A conclusione di questo ragionamento, va aggiunto che queste differenze risultano trasversali ai settori produttivi, coinvolgendo sia aziende del terziario che del manifatturiero, a dimostrazione che anche quest’ultimo settore sta andando incontro a cambiamenti molto importanti, che potrebbero modificare la natura del lavoro svolto, ad esempio, su una catena di montaggio[13].

L’eredità di Taylor: il caso del Taylorismo Digitale

L’organizzazione del lavoro è ancora fortemente influenzata dai principi del Scientific Management proposti da Frederick Taylor. L’idea basilare del Taylorismo è che nel rapporto fra sistema e individuo, le conoscenze di quest’ultimo sono sostanzialmente irrilevanti. Se il lavoro si articola in due fasi, decisione ed esecuzione, con il Taylorismo la prima di queste due viene “sottratta” al lavoratore e viene assegnata ad un dipartimento dedicato; come veniva affermato in un filmato della General Motors del 1946 «è il metodo che conta, non l’operatore»[14]. Il Scientific Management sostiene infatti che sia possibile stabilire “il modo migliore” per svolgere un determinato compito, a prescindere dalle capacità dell’operatore. Nella sua accezione storica il Taylorismo ha coinvolto soprattutto i time-motion studies, in seguito applicati soprattutto sulle catene di montaggio, che dipartimenti dedicati conducevano per capire quali movimenti massimizzassero la produttività dei lavoratori (ancora oggi in diverse aziende italiane, osservandone l’organigramma, si noterà la presenza di dipartimenti chiamati “tempi e metodi”). Naturalmente, seguendo principi come questi l’organizzazione all’interno dell’azienda sarà molto diversa da quella di un’impresa che adotta un approccio come quello descritto poco prima, a partire dal fatto che la gerarchia risulterà molto più forte e la flessibilità e l’autonomia nella gestione dell’orario di lavoro saranno pressoché nulle.

Cos’è quindi il “Taylorismo Digitale”? Sostanzialmente, è il principio secondo cui ci si propone di trasformare l’innovazione in compiti di routine, per i quali non è necessario un livello di istruzione molto alto. Questo concetto verrebbe applicato specialmente al settore terziario, e potrebbe essere una soluzione alla cosiddetta “malattia dei costi”, ovvero quando i salari di un determinato settore (solitamente il terziario) crescono in risposta all’aumento della produttività in un altro settore (solitamente il manifatturiero), discussa da Baumol. Non a caso i sostenitori di questa visione dell’organizzazione del lavoro parlano di “industrializzazione dei servizi”[15]. Un esempio di come questa accezione del Taylorismo può essere applicata la forniscono Brown, Ashton e Lauder. Gli autori citano il caso di un’azienda britannica che produce software per la gestione dei pagamenti con carta di credito. Questa azienda ha separato le mansioni creative da quelle operative, come il processo di customizzazione dei servizi; nel caso specifico di questa azienda, la componente operativa del lavoro è stata delocalizzata nelle filiali dell’Est Europa e dell’India, dove i laureati potevano essere assunti ad un terzo del costo rispetto al Regno Unito. Usando le parole degli autori stessi, la “licenza di pensare” viene delimitata ad un momento particolare del lavoro, a cui ha accesso un limitato numero di persone.

Il vantaggio del Taylorismo Digitale è che, tendenzialmente, permette di aumentare la produttività, che rimane uno degli obiettivi principali di tutte le aziende. Tuttavia, vi sono una serie di criticità che non è possibile ignorare. Innanzitutto, questo criterio organizzativo ha implicazioni importanti sul processo di innovazione. Separando in modo netto le fasi creative e quelle operative, al cui interno è importante ricordare che si troveranno lavoratori della conoscenza, si intacca la natura collettiva dell’innovazione, dal momento che il pensiero creativo verrebbe messo a disposizione di un numero ristretto di individui. Allo stesso tempo però, il pensiero creativo viene scoraggiato nei confronti di coloro che devono eseguire le mansioni di routine. Se esiste “un modo migliore” per eseguire il lavoro, è poco probabile che chi si occupa di svolgere mansioni ripetitive e noiose possa suggerire nuove idee senza andare incontro ad una forte stigmatizzazione. Inoltre, in un contesto simile sarebbe anche più difficile coltivare il valore dell’errore, specialmente se “benevolo”, ignorando di conseguenza la natura incerta dell’innovazione.

L’altro svantaggio di questo sistema è che, come ammette anche Davenport, è poco amato dai lavoratori stessi, specialmente dai lavoratori della conoscenza. Non ci si dovrebbe sorprendere, quindi, se da un approccio simile scaturisse un significativo aumento dei livelli di stress per i lavoratori. Non è infine da escludere un aumento dei lavoratori “sovra-qualificati”.

Conclusioni sul Taylorismo Digitale

In questo articolo non si è cercato di presentare il Taylorismo come un esempio “negativo” nell’organizzazione del lavoro. Il Taylorismo ha giocato un ruolo fondamentale per i paesi capitalisti e senza di esso il benessere dei Trenta Gloriosi non sarebbe stato lo stesso. Tuttavia, il mondo di oggi non è più quello dell’era fordista, in cui il lavoro poteva essere anche noioso ma allo stesso tempo era abbastanza stabile e garantiva l’accesso ai sistemi di protezione sociale. Inoltre, come già discusso, i lavoratori della conoscenza, che rappresentano una quota sempre maggiore della forza lavoro del XXI secolo, hanno necessità diverse rispetto ai lavoratori di 50 anni fa. Di conseguenza, il Taylorismo Digitale non è probabilmente il principio più adatto da cui partire per definire il lavoro del nuovo millennio.

Va anche detto che gli effetti sociali e psicologici legati all’impossibilità di decidere in che modo condurre il proprio lavoro non sono una novità. Trist e Bamforth avevano già analizzato il problema negli anni Cinquanta studiando il caso dei minatori, trovatisi a gestire le nuove modalità dell’estrazione del carbone[16]. Tuttavia, in questo caso il Taylorismo Digitale renderebbe noiose e ripetitive delle mansioni che coinvolgerebbero lavoratori che hanno aspettative e necessità diverse nei confronti del lavoro; non sarebbe quindi difficile credere che l’effetto psicologico e sociale, senza prendere in esame la dimensione economica che continuerebbe ad esistere[17], possa essere più intenso per i lavoratori della conoscenza.

L’ultimo punto su cui si intende riflettere è che cosa potrebbe fare la politica, che in questo momento, come ha affermato Vincenzo Colla, è indietro rispetto a questi cambiamenti, in Italia ma non solo. La riflessione politica sull’organizzazione del lavoro dovrebbe ripartire proprio da Taylor, il quale sosteneva che «difficilmente si potrebbe trovare un lavoratore competente che non dedichi una considerevole quantità di tempo per studiare quanto lentamente lavorare, riuscendo ugualmente a convincere il suo datore di lavoro che lui stia procedendo ad un buon ritmo»[18]. Secondo Taylor il lavoratore cercherebbe di imbrogliare il datore di lavoro, mostrandogli che non sia possibile lavorare più di quanto non stia già facendo.

Da una tale visione del comportamento dei lavoratori nascono inevitabilmente relazioni industriali basate sul conflitto fra management e dipendenti, fra capitale e lavoro. In Italia le aziende che sono riuscite, parzialmente, a superare questa concezione, strutturando le relazioni industriali in modo più collaborativo, sono sostanzialmente quelle del “manifatturiero del 33%”, come lo definisce Colla, ovvero quella minoranza di aziende manifatturiere altamente competitive a livello internazionale. Lasciare che questi cambiamenti siano determinati unicamente dal sistema produttivo sarebbe un grave errore, dal momento che possono sorgere importanti differenze come si è avuto modo di vedere. Per la politica dovrebbe essere fondamentale guidare questi cambiamenti, partendo proprio dalla necessità di ripensare non solo il lavoro, ma anche i lavoratori e i loro bisogni.


Note
[1] Drucker, P. F. (1957), Landmarcks of Tomorrow, New York: Harper.
[2] Drucker, P. F. (1967), The Effective Executive, Butterworth-Heinnemann.
[3] Davenport, T. H. (2011), Rethinking knowledge work: A strategic approach, in “McKinsey Quarterly”, 1(11), pp 88-99.
[4] Bottos, G. (2017), Intervista a Vincenzo Colla, Pandora: rivista di teoria e politica, N. 6, 2017.
[5] Su Youtube è possibile vedere l’intervento di Vincenzo Colla in occasione dell’evento organizzato da Pandora “Industria 4.0 e Territorio. Sistemi produttivi e comunità di fronte ai cambiamenti economici” presso la biblioteca dell’Archiginnasio. Il video può essere reperito al seguente link https://www.youtube.com/watch?v=56zIoee9FdY&t=8s
[6] Šikýř, M., Boras, D., Bakić-Tomić, L. (2008), HRM Practices in managing knowledge workers, in “ECNSI-2008 The 2nd International Conference on Advanced and systematic Research”.
[7] In poche parole la passione per qualcosa.
[8] Uno degli esperimenti più noti è quello condotto da Karl Drucker, chiamato anche il “problema della candela”; è possibile consultare il video di un intervento di Dan Pink su TED circa queste tematiche https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation#t-269164
[9] Al riguardo, su Youtube si può consultare un video girato dal New York Times all’interno della Pixar. In un punto particolare si potrà vedere uno dei manager dire che il design interno dell’azienda è pensato per stimolare momenti d’incontro informali fra colleghi, perché alcune delle idee migliori nascono proprio da contesti del genere https://www.youtube.com/watch?v=CXtsEhUwTmc
[10] Malara, V. (2015), Tetra Pak, l’orario di lavoro è libero, Il Resto del Carlino 7/12/2015.
[11] Rimondi, R. (2017), Gd, l’orario di lavoro ora è “autonomo”, Il Corriere della Sera 3/10/2017.
[12] Bettazzi, M. (2018), Gli operai bolognesi preferiscono meno soldi e più tempo libero, La Repubblica 31/03/2018.
[13] Al riguardo si può leggere un report condotto da Deloitte su questo tema, che porta ad esempio il caso della Toyota, dove per risolvere dei problemi, l’organizzazione del lavoro sulla catena di montaggio passa da un modello “seriale” ad un altro più collaborativo e “intellettuale”.
[14] Il video può essere consultato al seguente link https://www.youtube.com/watch?v=k9vIhPszb2I
[15] Brown, P., Ashton, D., Lauder, H. (2010), Skills are not enough: the globalization of knowledge and the future UK economy.
[16] Trist, E.L. Bamforth, K.W. (1951), On the social and psychological consequences of the long-wall method of coal-getting, in “Human relations”, 4, pp 3-38.
[17] Naturalmente è difficile fare previsioni sulla disuguaglianza economica che potrebbe essere prodotta da una diffusione completa del Taylorismo Digitale, anche perché il problema risulterebbe inevitabilmente legato alle politiche sociali ed economiche implementate in un certo paese.
[18] Taylor, F. W. (1947), Scientific Management, Comprising Shop Management: The Principles of Scientific Management [and] Testimony Before the Special House Committee, New York: Harper.
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Comments   

#1 lorenzo 2018-06-06 00:32
Io mi sono fatto l'idea che anche l'approccio più positivo, quello che lascia una certa libertà di azione e promuove anche forme di relax e svaghi o nel tempo di lavoro o comunque incentivati direttamente dalle aziende non sia solo per il primario motivo di incrementare la produttività ma anche quello di limitare la nascita pensieri "poco conformisti". E' da pagina dal carcere di Gramsci https://quadernidelcarcere.wordpress.com/2015/05/30/taylorismo-e-meccanizzazione-della-produzione/ che ho preso il virgolettato. Gramsci anche se si riferisce a tipologie di lavoro diverse da quelle attuali (il taylorismo vero e proprio) in realtà fa intuire bene, riletto a posteriori, come l'origini del "welfare aziendale" siano duplici da un lato incrementare la produttività con il miglioramento delle condizioni di lavoro da un'altro lato distogliere da cattivi pensieri.
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